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La servitizzazione può essere fonte di nuovo valore aggiunto per le aziende, non vi è dubbio. Nel nostro ultimo approfondimento ne abbiamo evidenziato i vantaggi: incremento dei margini, stabilizzazione delle vendite, vantaggio competitivo, solo per citarne alcuni. Ne è prova il fatto che continua ad aumentare il numero delle aziende manifatturiere che intraprendono questo percorso: secondo una ricerca dal 1990 al 2005 la quota media dei ricavi da servizi è passata dall’8,9% al 42,2%.
In questo approfondimento vogliamo porre l’attenzione ai cambiamenti sulla cultura aziendale che la servitizzazione richiede, a partire dal management per arrivare alla forza vendita e a tutto il resto del team. Riteniamo fondamentale soffermarci su questo aspetto, che troppo spesso viene relegato ad elemento secondario rispetto a riflessioni di carattere puramente economico su investimenti, costi, ricavi. Questi aspetti sono senza dubbio importanti ma devono necessariamente derivare da una scelta condivisa verso una direzione ben definita.
Non è facile approcciare in modo definitivo un campo che si presenta ancora in divenire: alcuni studiosi sottolineano quale causa della difficoltà nell’implementazione della servitizzazione in azienda proprio il fatto che la conoscenza su come sviluppare, gestire e vendere il sistema prodotto-servizio sta ancora emergendo.
Tuttavia rispetto ai primi anni, dove le ricerche erano di stampo empirico e raccontavano le prime esperienze sul campo, oggi la letteratura ci aiuta non solo con quadri di riferimento, proposte metodologiche, modelli matematici, ma anche con l’analisi di alcune criticità tipiche dell’industria manifatturiera. Conoscere in anticipo i possibili punti di debolezza, che possono svilupparsi al momento dell’implementazione delle strategie di servitizzazione, può permettere di approntare i giusti mezzi per risolvere la crisi con prontezza ed efficacia.
A tal proposito menzioniamo una ricerca di Gebauer, Fleish e Friedli, che evidenzia come l’azienda manifatturiera sia abituata a dare enfasi alle caratteristiche tangibili del prodotto. Una logica simile causa una certa fatica a riconoscere il potenziale economico dell’estensione dei servizi, che sono invece caratterizzati dall’intangibilità.
Il management della manifattura è inoltre solitamente avverso al rischio: preferisce investire sul prodotto, che è meno rischioso, piuttosto che sul servizio, il cui sviluppo richiede una serie diversa di competenze e una conoscenza profonda del cliente.
Non solo quindi nuove competenze nel binomio tra servitizzazione e cultura aziendale, ma anche nuovi valori: se in manifattura si parla di efficienza ed economie di scala, chi offre servizi è abituato a valorizzare l’innovazione e la personalizzazione. La sfida è costituita dalla commistione.
Il management deve trovare il miglior punto d’equilibrio tra i valori tipici della manifattura e i principi caratteristici del mondo dei servizi.
Si intuisce come il raggiungimento dell’obiettivo non possa essere immediato ma richieda tempo, studio e progettazione. Per cogliere appieno i vantaggi della servitizzazione è fondamentale partire dall’analisi e modifica del modello di business, per passare contemporaneamente all’analisi del prodotto, progettandone la gestione dall’origine fino al fine vita, mercati “secondi” e così via.
Il processo deve partire dai vertici, per poi toccare tutte le funzioni aziendali. Tra tutte, la rete di vendita, che assume un ruolo di prim’ordine. Le dinamiche relazionali con il cliente diventano primarie, per diverse ragioni: da un lato, per raccogliere ed interpretarne le richieste e i bisogni, che verranno tradotti nella progettazione dell’offerta. Dall’altro, perché nel sistema prodotto-servizio si crea un rapporto che dura nel tempo, non più occasionale, che consente di fidelizzare il cliente stesso ed incrementare le vendite. Il cambiamento è forte non solo per l’azienda: anche il cliente ha bisogno di capire il nuovo approccio, di essere rassicurato sul fatto che il lungo rapporto contrattuale non lo priverà dell’accesso a tecnologie migliori o più convenienti ma anzi, che condividere il proprio know-how con il fornitore non significa perdere vantaggio competitivo ma avere un servizio tarato a misura.
Si tratta, è evidente, di un cambio totale del paradigma operativo ed economico che le aziende manifatturiere saranno chiamate ad adottare, ciascuna con i propri tempi e modi. Gli esempi non mancano e stanno diventano numerosi, mostrandoci che questa strategia è vincente per avere un ruolo significativo nel mercato attuale, sostenendo innovazione, sostenibilità e flessibilità.
Per maggiori informazioni, scrivi a: info [at] pronext.it
Pronext ti saprà aiutare.
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Ultimo aggiornamento: 24 novembre 2023
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