La costruzione di un serio controllo di gestione nelle società di servizi – CDG – e la definizione di una organizzazione, che ne è la naturale premessa e/o conseguenza, è necessaria nel contesto attuale anche negli studi professionali o società di servizi ,di qualsiasi dimensioni essi siano.

Questo impone un ragionamento sulla propria strategia, sugli investimenti in tecnologia e competenze che non sono più rimandabili, su quale posizione si vuole occupare all’interno di un mercato italiano che si caratterizza per prezzi bassi e pochi margini.

L’organizzazione dell’azienda e conoscenza dei dati che essa genera sono una conditio sine qua non della sua buona tenuta e, possibilmente, del suo sviluppo. Non si può certo escludere il contrario, ma sono situazioni fondate su dinamiche eccezionali di cui pochissimi possono godere.

Un ulteriore elemento di difficoltà è dato dal fatto che la letteratura e gli insegnamenti in materia sono fondati prevalentemente sulla manifattura o sul prodotto. Il CDG legato al servizio, al servizio professionale, per di più su commessa trova, poco spazio. Pertanto, anche la tradizionale lettura dei bilanci potrebbe risultare del tutto falsata.

 

La specificità delle attività labour-intensive

Parliamo qui, a differenza di altri comparti economici, di attività labour-intensive dove buona parte dei costi (dal 60% all’80%) è data dal personale. 

Il personale non necessariamente è dipendente ma si configura anche come collaborazione professionale, che a bilancio non è visibile perché indistinguibile tra i costi per servizi. Servizi, questi, che potrebbero rappresentare sia una componente variabile dei costi sia una componente – di fatto – fissa, essendo d’uso avere collaboratori titolari di un profilo professionale autonomo (partita IVA)  ma che si caratterizzano per la loro stabilità.

Il calcolo dei ricavi su commesse pluriennali potrebbe essere ben distante dal fatturato, fondandosi per esempio sulla percentuale di avanzamento del lavoro rispetto al valore del contratto. Ipotizzando una commessa dal valore di 100 con uno stato di avanzamento del 50% del totale delle ore preventivate, potremmo avere ricavi a bilancio per 50 ma fatturato pari a zero (sconsigliabile, ma del tutto possibile).

Un’altra considerazione riguarda i costi utili allo sviluppo della commessa non vanno confusi con quelli inerenti, in linea generale, la struttura e l’organizzazione generale della società, il suo sviluppo o gli investimenti necessari ad esso.

Ancora, viene spesso notato, l’ammortamento degli investimenti in tecnologie andrebbero ripartiti sulle diverse annualità secondo un’ottica gestionale, più che fiscale.

Insomma, le società di servizi e di ingegneria, vanno studiate con attenzione e necessitano la costruzione di sistemi di CDG dedicati.

 

Una proposta di conto economico nel controllo di gestione di una società di servizi

Passiamo al conto economico della singola commessa. In generale, possiamo affermare che le macro-voci che si possono distinguere in ogni commessa sono:

  • ricavi;
  • costi diretti (che possono coincidere con i costi del personale e che comunque ne rappresenta la maggior parte);
  • costi indiretti della produzione (dati da spese legate alla produzione non classificabili tra quelle generali);
  • spese generali (che, in qualche modo, dovremo ribaltare sulla produzione in modo che il fatturato sia in grado di coprirle).

Un esempio. Il fatturato di commessa non dovrà coprire solo i costi dello staff ad essa dedicato ma anche le polizze assicurative generali e specifiche, l’affitto degli uffici, la benzina utile a raggiungere il cantiere… solo per citare degli esempi.
Pare banale eppure troppo spesso vediamo preventivi fondati sulla ratio: “Ipotizziamo il lavoro di n. 1 tecnico per n. 1 mese che ci costa 4.000 €. Chiedo al cliente 5.000 €”. E da qui, è facile arrivare a consuntivi in cui ci si chiede come è stato possibile chiudere in perdita…

A grandi linee – ogni azienda ha ragionevolmente i propri parametri – posso affermare che un tecnico da 4.000 €, applicando la banale suddivisione dei costi di cui sopra, costa all’azienda circa 5.500/6.000 € e il prezzo finale, se si vuole avere anche una marginalità adeguata, dovrà essere di 7.000€/7.500€, considerando anche una componente di rischio e/o di errore nei calcoli preventivi.

Basta passare da un ragionamento indifferente all’analisi dei costi ad un ragionamento che la considera per generare 1.500/2.500 € di differenza.

Questo vi mette fuori mercato? Non è necessariamente vero, anzi. Ma non è questo l’argomento di questo articolo.

In ogni caso, consiglio di avere comunque presente i costi reali della commessa. Va bene se poi si adottano alcune considerazioni commerciali perché il cliente o la commessa sono strategiche o perché la società ha già raggiunto il break-even di copertura dei costi. L’importante è esserne consapevoli, per non trovarsi sorprese in occasione delle verifiche trimestrali, o semestrali o, peggio, annuali.

 

Cosa considerare in una categoria di costi nel controllo di gestione di una società di servizi

Cosa considerare all’interno di una categoria di costi potrebbe essere dovuto alla singola organizzazione o a scelte del management. Ad esempio, l’investimento in una risorsa tecnologica può appartenere ad una categoria o ad un altra, a seconda delle motivazioni che hanno spinto a farla. I costi commerciali possono essere conteggiati nella singola commessa oppure essere spalmati sul totale delle attività o ancora, parte sul totale, parte sulle singole commesse.

Una divisione abbastanza onnicomprensiva può essere la seguente:

  1. Spese generali/costi strutturali comprendenti costi indifferenti alla produzione (affitti, server): sono costi influenzati poco o nulla dalla quantità di produzione: affitti, tributi locali, diritti, costi di connettività…
    In sintesi, data una quantità di produzione al tempo X, se questa si dimezza o raddoppia questi non muteranno o lo faranno in misura non significativa e comunque non in maniera automatica e in un tempo X+1;
  2. Spese generali/costi amministrativi comprendenti costi utili alla produzione ma per lo più indipendenti da essa: consulenze fiscali e tributarie, segreteria…
  3. Spese generali/costi commerciali vale a dire i costi legati all’attività commerciale per l’azienda, includendovi (con una piccola forzatura) anche i costi di marketing: viaggi, partecipazioni ad eventi, funzioni commerciali interne, social media management…
    Preferiamo un dettaglio delle spese generali perché così facendo è possibile prendere decisioni più consapevoli.
    Se è necessario recuperare marginalità, ad esempio, si può puntare a razionalizzare questi costi, ma, ad esempio, sapremo che su molti di questi costi è difficile agire (tributi locali, ad esempio), mentre altri non dipendono direttamente da noi (consulenze fiscali), altri ancora potrebbero essere strategici (marketing) o spostati nella successiva categoria degli investimenti per lo sviluppo.
    Senza cadere nell’imbroglio di una inutile iper-classificazione, è importante di avere dati che ci parlano, che esprimano delle qualità.
  4. Costi diretti di produzione che possono essere identificati tra:
    a) costi del personale interno (dipendenti o collaboratori) identificabili come costi fissi e che, di fatto, consumano costantemente risorse aziendali (banalmente una scrivania, un computer…);
    b) collaboratori e consulenti esterni vale a dire professionisti esterni che lavorano per l‘azienda solo in maniera occasionale o per un’unica commessa e che solo in parte contribuiscono a consumare risorse aziendali (o lo fanno per quote che possono essere considerate indifferenti);
    c) costi per servizi che possono definirsi finiti che non vanno a generare ulteriori costi alla struttura e che possono essere paragonati a costi per beni o forniture direttamente imputabili alla commessa. Nel primo caso, si pensi a una relazione specialistica affidata ad società esterna oppure a un ufficio affittato per seguire un determinato cantiere mentre nel secondo caso, si pensi ad un bene acquisito ad hoc per lo sviluppo della commessa (ricordo che anni fa, i colleghi di una società di ingegneria meccanica dovettero comprare chili di fegato per testare l’efficacia di un ago per biopsie).

Perché può essere rilevante questa distinzione? Un dipendente full-time consuma a pieno le risorse aziendali,  un collaboratore occasionale in misura assai minore (una postazione a disposizione per la commessa, quote di server, l’amministrazione), infine, una società/fornitore che offre un servizio o bene finito, invece, consuma poco o nulla delle risorse aziendali.

Sono considerazioni da tenere presenti nel momento in cui si deve effettuare la necessaria attribuzione delle spese generali ai costi diretti, sia in fase di preventivazione che di controllo di gestione nelle società di servizi.

  1. Costi indiretti cioè costi necessari alla produzione, ma difficilmente attribuibili a singole commesse. Nelle società di ingegneria, ad esempio, costo tipico di questo genere è la direzione tecnica, oppure, in generale, i costi di assicurazione, necessari alla produzione, influenzati dal fatturato, ma non direttamente attribuibili alla singola commessa (salvo ovviamente si tratti di polizze attivate sulla singola attività: questo accade quando si lavora su infrastrutture strategiche o perché lo chiede il singolo committente). 

A questa macro-divisione si possono aggiungere i costi per oneri finanziari e i costi di sviluppo.

I primi, se pure distanti da una media impresa industriale, possono assumere valori significativi. In generale, una società di ingegneria mediamente impegnata ha una esposizione finanziaria di 4/6 mesi. Quindi, per ogni milione di fatturato il fabbisogno sarà di circa 300 – 500.000 euro da coprire in vario modo (cassa, fidi, anticipo fatture, anticipo contratti, factoring…).

I costi di sviluppo, invece, sono diventati un elemento essenziale per la sopravvivenza dell’azienda. Oggi, il potenziamento delle tecnologie e delle competenze necessarie ad utilizzarle ha dato uno scossone al mondo della progettazione dei servizi tecnici in generale. Non seguire questo filone significa essere relegati al margine del mercato. Vale quindi la pena gestire in maniera dedicata queste voci di costo.

Una volta definiti questi dati, possiamo lavorare sia a preventivo per definire prezzi più consapevoli e mirati, che a consuntivo per un compiuto controllo di gestione. Possiamo lavorare sull’intera azienda (anche a cadenze mensili/trimestrali/semestrali) o sulla singola commessa.

Esistono condizioni di eccezionale favore che ti permettono di non curare il controllo di gestione nella tua società di servizi, di qualsiasi tipo essa siano?
Per informazioni: info [at] pronext.it

A cura di Stefano Lappa, Amministratore Delegato di Pronext. Specializzato in consulenza per le costruzioni e il real estate development, è assiduo ascoltatore di podcast. I suoi punti deboli sono le caramelle Mentos e leggere le etichette dei prodotti alimentari.

#lavoriamoci è una rubrica di approfondimento tecnico e consulenziale ideata da Pronext attraverso articoli e video per aiutare le organizzazioni pubbliche e private a gestire le tante complessità della gestione aziendale quotidiana. Noi ci divertiamo, voi trovate una soluzione.

Photo credit _ StellrWeb via Unsplash